Spis treści
Wprowadzenie
W przedsiębiorstwie produkcyjnym lista dostawców technicznych może szybko się rozrastać, dlatego popularna jest konsolidacja dostawców. W standardowych zakupach osobna firma dostarcza elementy pneumatyki, inna automatykę, kolejna łożyska, hydraulikę czy technikę liniową. Taki model zapewnia dostęp do wielu źródeł zaopatrzenia, ale jednocześnie zwiększa liczbę procesów, które trzeba obsłużyć – od zapytań ofertowych i negocjacji po zamówienia, dostawy, faktury i reklamacje.
Alternatywą jest konsolidacja dostawców, czyli ograniczenie ich liczby i skupienie większej części zakupów u jednego lub kilku kluczowych partnerów. Nie należy jednak utożsamiać tego modelu z single sourcingiem. Firma może mieć jednego głównego dostawcę produktów technicznych, a jednocześnie zachować dostęp do innych źródeł zaopatrzenia.
Czego dowiesz się z tego artykułu?
- Na czym polega konsolidacja dostawców?
- Czym różni się jeden główny dostawca od single sourcingu?
- Jakie korzyści może przynieść ograniczenie liczby dostawców?
- Czy konsolidacja dostawców zwiększa ryzyko związane z ciągłością dostaw?
- Kiedy warto zachować alternatywne źródła zaopatrzenia?
Na czym polega konsolidacja dostawców?
Konsolidacja dostawców, określana również jako supplier consolidation lub vendor consolidation, polega na celowym ograniczaniu liczby podmiotów obsługujących zakupy przedsiębiorstwa. Zamiast kupować podobne grupy produktów od wielu niezależnych firm, organizacja przenosi większą część wolumenu do wybranych dostawców.
Nie musi to oznaczać ograniczenia liczby producentów wykorzystywanych komponentów. Jeden dystrybutor może oferować produkty wielu marek, dlatego przedsiębiorstwo nadal może korzystać np. z różnych producentów pneumatyki, automatyki czy łożysk, ale zamówienia realizować za pośrednictwem jednego głównego kanału. W takim przypadku skonsolidowany jest przede wszystkim proces zakupowy i relacja z dostawcą, a niekoniecznie źródło pochodzenia każdego komponentu. Model ten sprawdza się w zakupach technicznych i utrzymania ruchu, gdzie kupuje się wiele produktów i części, ale poszczególne zamówienia mogą mieć stosunkowo niewielką wartość.
Jeden główny dostawca a single sourcing – jaka jest różnica?
Pojęcia te mogą wydawać się podobne, jednak z punktu widzenia zarządzania łańcuchem dostaw oznaczają dwie różne sytuacje.
Chartered Institute of Procurement & Supply (CIPS) definiuje single sourcing jako świadomy wybór jednego dostawcy danego produktu lub usługi mimo istnienia na rynku innych dostępnych dostawców. Z kolei sole sourcing oznacza sytuację, w której przedsiębiorstwo faktycznie ma do dyspozycji tylko jedno możliwe źródło.
Model jednego głównego dostawcy może wyglądać inaczej. Przedsiębiorstwo decyduje, że znaczną część potrzeb technicznych będzie obsługiwała jedna firma, ale nie musi przy tym rezygnować z alternatywnych źródeł. Przykładowo zakład może kupować pneumatykę, automatykę, hydraulikę i łożyska przede wszystkim u jednego dystrybutora. Jeżeli jednak określony komponent jest niedostępny, wymaga autoryzowanego kanału sprzedaży albo alternatywny dostawca zapewnia korzystniejszy termin realizacji, zakup nadal może zostać wykonany gdzie indziej.
To rozróżnienie ma znaczenie z punktu widzenia zarządzania ryzykiem. Single sourcing może upraszczać współpracę i pozwalać na rozwijanie bliższej relacji z dostawcą, ale jednocześnie zwiększa ekspozycję przedsiębiorstwa na problemy tego konkretnego źródła. Badania dotyczące strategii sourcingowych wskazują, że awaria lub niewypłacalność jednego dostawcy może mieć większy wpływ na przedsiębiorstwo korzystające z single sourcingu. W takim modelu firma nie ma drugiego, już działającego źródła zaopatrzenia, do którego może od razu przenieść zamówienia. Konieczność znalezienia, sprawdzenia i uruchomienia współpracy z nowym dostawcą może więc wydłużyć czas potrzebny na przywrócenie dostaw. Dodatkowo umowy w ramach obsługi single sourcingu są zwykle bardzo skomplikowane.
Dlaczego firmy konsolidują bazę dostawców?
Jednym z powodów konsolidacji dostawców jest liczba procesów towarzyszących zakupom. Współpraca z każdym partnerem może wymagać osobnych kwalifikacji, negocjowania warunków, prowadzenia dokumentacji, obsługi zamówień i faktur, reklamacji oraz okresowej oceny. Jeżeli zakupy są rozproszone pomiędzy kilkanaście firm, część tych czynności trzeba wykonywać osobno dla każdej z nich. Skupienie większej części zamówień u mniejszej liczby dostawców może więc uprościć obsługę zakupów i ograniczyć liczbę powtarzających się procesów.
Znaczenie ma również wolumen zakupowy. Połączenie kilku kategorii produktów i zwiększenie wartości zakupów realizowanych u jednego dostawcy może poprawić pozycję negocjacyjną przedsiębiorstwa i ułatwić ustalanie wspólnych warunków współpracy. Należy pamiętać, że cena produktu to nie jedyny koszt zakupu.
Załóżmy, że firma potrzebuje kilku elementów pneumatycznych, łożysk i czujników. Najniższe ceny poszczególnych pozycji oferują trzy różne firmy. Podział zamówienia oznacza jednak przygotowanie kilku zamówień, obsługę kilku dostaw i faktur oraz, zależnie od warunków, poniesienie kilku kosztów transportu. Pracownicy muszą również kontrolować terminy i komunikować się z kilkoma podmiotami.
Właśnie dlatego przy ocenie modelu zakupowego warto uwzględniać nie tylko cenę produktu, ale całkowity koszt procesu jego zakupu. Konsolidacja nie gwarantuje automatycznie, że każdy komponent będzie najtańszy na rynku. Może natomiast sprawić, że cały proces zaopatrzenia będzie wymagał mniej czynności administracyjnych, logistycznych i komunikacyjnych, oszczędzając czas.
Czy jeden dostawca oznacza większe ryzyko?
To zależy od sposobu zorganizowania współpracy. Jeżeli przedsiębiorstwo całkowicie rezygnuje z alternatywnych źródeł danego krytycznego komponentu, ryzyko rzeczywiście może wzrosnąć. Problem jednego dostawcy, np. brak dostępności, opóźnienie logistyczne czy ograniczenie produkcji, może wtedy bezpośrednio wpłynąć na odbiorcę.
To jedna z najważniejszych różnic między konsolidacją zakupów a single sourcingiem.
Firma może skoncentrować większość bieżących zakupów u głównego dostawcy, ale dla elementów krytycznych zachować drugie źródło, bezpośredni kontakt z producentem albo zatwierdzony odpowiednik. Takie podejście pozwala łączyć korzyści wynikające z koncentracji wolumenu z dywersyfikacją ryzyka.
Nie istnieje więc jedna strategia właściwa dla wszystkich kategorii. Badania nad single i multi sourcingiem wskazują na kompromis – wielu dostawców może zwiększać odporność na problemy pojedynczego źródła, ale jednocześnie podnosi koszty związane z zarządzaniem większą bazą dostawców.
Których zakupów nie warto konsolidować za wszelką cenę?
Konsolidacja powinna być decyzją biznesową, a nie celem samym w sobie. Szczególnej analizy wymagają komponenty krytyczne dla produkcji, produkty o długim czasie dostawy, części wykonywane na indywidualne zamówienie oraz elementy, których zmiana wymaga ponownej walidacji technicznej. W takich przypadkach utrzymywanie alternatywnego źródła może mieć większą wartość niż maksymalne uproszczenie procesu zakupowego.
Inaczej można potraktować powtarzalne zakupy standardowych produktów dostępnych od wielu producentów i dystrybutorów. Jeżeli firma składa kilkadziesiąt podobnych zamówień u wielu dostawców, konsolidacja może ograniczyć liczbę procesów bez konieczności uzależnienia przedsiębiorstwa od jednego źródła produktu. Dlatego decyzję o konsolidacji warto podejmować na poziomie kategorii zakupowej i ryzyka, a nie poprzez proste założenie, że im mniej dostawców, tym lepiej.
Konsolidacja dostawców jako element strategii zakupowej
Wartość modelu jednego głównego dostawcy nie polega wyłącznie na możliwości uzyskania niższej ceny jednostkowej. Istotniejsze może być ograniczenie liczby procesów, koncentracja wolumenu zakupowego, prostsza komunikacja i możliwość rozwijania długoterminowej współpracy. Bardziej rozwinięta współpraca z dostawcami może przynosić korzyści wykraczające poza samą transakcję, m.in. poprzez lepsze planowanie i wymianę informacji.
Dobrze zaprojektowana konsolidacja powinna więc równoważyć trzy elementy: efektywność procesu zakupowego, korzyści wynikające ze skali oraz bezpieczeństwo dostaw. Nie chodzi o minimalizowanie liczby dostawców za wszelką cenę, lecz o ograniczenie rozproszenia tam, gdzie jego obsługa generuje więcej kosztów i pracy niż rzeczywistej wartości.
JEDEN to model współpracy, w którym cała lub większość obsługi zamówień pneumatyki, automatyki i komponentów przemysłowych dla Utrzymania Ruchu realizowana jest przez JEDNEGO partnera. Przez nas.
Podsumowanie
Konsolidacja dostawców może uprościć zakupy techniczne poprzez ograniczenie liczby relacji handlowych, zamówień, dostaw i dokumentów oraz skupienie większego wolumenu zakupowego u wybranych partnerów. Nie oznacza przy tym konieczności rezygnacji z różnych producentów czy alternatywnych źródeł zaopatrzenia. Jej celem jest przede wszystkim ograniczenie rozproszenia procesu zakupowego tam, gdzie jego obsługa generuje dodatkową pracę i koszty.
Model jednego głównego dostawcy nie jest więc tym samym co single sourcing. Firma może realizować większość bieżących zakupów przez jeden kanał, a jednocześnie zachować dodatkowych dostawców dla komponentów krytycznych lub produktów wymagających większego bezpieczeństwa dostaw. Dobrze zaplanowana konsolidacja powinna łączyć sprawność procesu zakupowego i korzyści wynikające ze skali z odpowiednim zarządzaniem ryzykiem.
FAQ
Czy konsolidacja dostawców oznacza korzystanie tylko z jednego dostawcy?
Nie, polega na skupieniu większej części zakupów u mniejszej liczby dostawców, bez konieczności rezygnacji z innych źródeł.
Czym różni się jeden główny dostawca od single sourcingu?
Jeden główny dostawca może obsługiwać większość zakupów przy zachowaniu alternatywnych źródeł, natomiast single sourcing oznacza świadomy wybór jednego źródła dla danego produktu lub usługi.
Jakie korzyści daje konsolidacja dostawców?
Może ograniczyć liczbę powtarzających się procesów zakupowych, uprościć obsługę zamówień i zwiększyć wolumen zakupów u kluczowych dostawców.
Czy jeden główny dostawca zwiększa ryzyko?
Nie musi, jeśli firma zachowuje alternatywne źródła dla krytycznych komponentów i odpowiednio zarządza ryzykiem dostaw.
Kiedy nie warto konsolidować dostawców?
Ostrożności wymagają m.in. komponenty krytyczne, części o długim czasie dostawy i produkty wykonywane na indywidualne zamówienie.
![Przepustnica DN600 - zawór do zadań specjalnych [PRODUKTY NIETYPOWE] - Baza Wiedzy - Air-Com Pneumatyka](https://bazawiedzy.air-com.pl/wp-content/uploads/2023/11/Przepustnica_DN600_obrazek-600x403.jpg "Przepustnica DN600 - zawór do zadań specjalnych [PRODUKTY NIETYPOWE] - Baza Wiedzy - Air-Com Pneumatyka")
