Podcast: Awaria na hali. Dlaczego pod presją czasu nikt nie patrzy na cenę?

Prowadzący: Paweł Oskroba

Gość: Korneliusz Bzymek – Instytut Rozwoju Sprzedaży i Marketingu

Firmy znają swoich klientów, ale nie zawsze wiedzą to, co najważniejsze

Paweł: Czy przedsiębiorstwa rzeczywiście znają swoich klientów, czy tylko wydaje im się, że ich znają?

Korneliusz Bzymek: Wiedza o klientach zazwyczaj istnieje, ale jest rozproszona po całej organizacji. Część informacji ma szef sprzedaży, część handlowiec, a kolejne dane znajdują się w CRM-ie, arkuszach Excela albo prywatnych notatkach. Problem zaczyna się wtedy, gdy trzeba połączyć te fragmenty i zbudować jeden spójny obraz klienta.

Inaczej wygląda również rozmowa klienta z handlowcem, który przychodzi z ofertą, a inaczej wywiad prowadzony przez osobę z zewnątrz. W drugim przypadku klient częściej otwarcie opowiada o procesie zakupowym, problemach i rzeczywistych powodach wyboru dostawcy.

Paweł: Czy warto więc prowadzić badania także wtedy, gdy firma od lat działa na tym samym rynku?

Korneliusz Bzymek: Zdecydowanie tak. Przez blisko 20 lat pracy nie spotkałem projektu, po którym klient powiedziałby: „Wszystko już wiedzieliśmy”. Zawsze okazuje się, że jakiś element był postrzegany inaczej, część wiedzy zdążyła się zdezaktualizować albo klienci doceniali firmę za coś innego, niż przypuszczał jej zespół.

Nie zawsze musi to oznaczać duży projekt badawczy. Czasami wystarczy regularnie rozmawiać z klientami i sprawdzać:

• dlaczego wybierają właśnie tę firmę,
• co najbardziej cenią we współpracy,
• jakie problemy pojawiają się w procesie zakupowym,
• czy dotychczasowa propozycja wartości nadal odpowiada ich potrzebom,
• co zmieniło się od poprzedniego badania.

Najciekawszy moment: Jedna z badanych firm była przekonana, że jej największą zaletą jest terminowość. Klienci oceniali sytuację inaczej. Dostawy nie zawsze docierały w pierwotnie ustalonym terminie, ale firma odpowiednio wcześnie informowała o opóźnieniu. To właśnie rzetelna komunikacja i elastyczność, a nie terminowość, była wartością, za którą cenili dostawcę.

Kierownik utrzymania ruchu – odpowiedzialność, presja i poczucie osamotnienia

Paweł: Czy podczas rozmów z kierownikami utrzymania ruchu pojawiło się coś, czego się nie spodziewałeś?

Korneliusz Bzymek: Zaskoczyło mnie poczucie osamotnienia części rozmówców. Kierownik utrzymania ruchu musi tłumaczyć produkcji, księgowości i innym działom, dlaczego modernizacja jest potrzebna, kiedy należy ją wykonać i jakie mogą być skutki odkładania decyzji. Jednocześnie nie zawsze otrzymuje potrzebne wsparcie od dostawców.

Jeden z respondentów opowiadał, że skontaktował się z dostawcą, ponieważ potrzebował pomocy w identyfikacji elementu ze starej maszyny. Oznaczenia były już nieczytelne, dlatego wysłał zdjęcie. Zamiast wsparcia usłyszał pytanie w rodzaju: „Pan jest na takim stanowisku i pan tego nie wie?”. Dla kierownika, który odpowiada jednocześnie za wiele różnych technologii, taka reakcja nie rozwiązuje problemu – tylko zwiększa presję.

Paweł: Kierownik utrzymania ruchu nie może przecież specjalizować się jednakowo w pneumatyce, hydraulice, energetyce, automatyce i wszystkich pozostałych obszarach zakładu.

Korneliusz Bzymek: Właśnie dlatego tak ważne jest partnerskie podejście. Kierownik ma bardzo szeroki zakres odpowiedzialności i nie musi znać każdego komponentu w najdrobniejszych szczegółach. Powinien natomiast mieć możliwość skorzystania z wiedzy specjalisty, który pomoże zidentyfikować część i dobrać rozwiązanie.

Problem dotyczy także zarządzania zespołem i przekazywania wiedzy. Jeden z doświadczonych kierowników przygotowywał się do zakończenia kariery i miał wyznaczonego następcę. Obaj byli jednak tak obciążeni bieżącymi zadaniami, że nie mieli czasu na uporządkowane wdrożenie i przekazanie doświadczenia.

Najciekawszy moment: Gdy Korneliusz pytał doświadczonych kierowników o problemy na stanowisku, część z nich początkowo odpowiadała, że większych problemów nie ma. Dopiero podczas pogłębionej rozmowy pojawiały się przykłady presji, braku czasu, trudności we współpracy i awaryjnych wyjazdów po części. Dla tych osób działanie w kryzysie stało się tak naturalne, że przestały nazywać je wyzwaniem.

Gaszenie pożarów stało się normalnością, ale prewencja nadal ma znaczenie

Paweł: Czy gaszenie pożarów stało się dla pracowników utrzymania ruchu normalnym elementem codzienności?

Korneliusz Bzymek: Takie było moje odczucie po rozmowach. Kierownicy wiedzą, że awarie będą się zdarzać, i starają się przygotować organizację tak, aby występowały możliwie rzadko i powodowały jak najmniejsze zaskoczenie. Planują modernizacje, porządkują procesy i analizują, które zakupy mogą przeprowadzić wcześniej.

Jednocześnie godzą się z tym, że część ich pracy zawsze będzie wykonywana pod presją. Gdy dochodzi do awarii, trzeba szybko znaleźć rozwiązanie, skontaktować się z dostawcą i przywrócić produkcję. To środowisko, w którym kierownik musi umieć się odnaleźć.

Paweł: Z zewnątrz często nie widać pracy wykonanej przed awarią. Gdy wszystko działa, traktuje się to jako stan naturalny. Dopiero kiedy linia staje, wszyscy pytają utrzymanie ruchu, co się wydarzyło i kiedy produkcja ruszy ponownie.

Korneliusz Bzymek: Dlatego raport może być także początkiem rozmowy wewnątrz firmy. Kierownik nie musi sam tłumaczyć każdemu działowi specyfiki swojej pracy. Może pokazać, z jakimi problemami mierzą się osoby na podobnych stanowiskach i jak powszechne są trudności związane z czasem, budżetem, współpracą między zespołami czy dostępem do części.

Co może ograniczyć liczbę „pożarów”?

• wcześniejsze planowanie modernizacji i zakupów,
• uporządkowanie procedur reagowania na awarie,
• określenie listy zaufanych dostawców dla najważniejszych obszarów,
• zabezpieczenie dostępności części krytycznych,
• sprawne przekazywanie wiedzy w zespole,
• lepsze zrozumienie roli utrzymania ruchu przez produkcję i zarząd.

Najciekawszy moment: Wspólnym mianownikiem niemal wszystkich rozmów był czas. Brakuje go na działania prewencyjne, rozwój pracowników, wdrażanie następców i porządkowanie procesów. Każda kolejna awaria dodatkowo przesuwa te zadania, które miały ograniczać ryzyko następnych przestojów.

Zakupy pod presją – kiedy cena przestaje być najważniejsza?

Paweł: W badaniu pojawiły się dwa ważne aspekty: cena i czas. Kiedy cena przestaje mieć decydujące znaczenie?

Korneliusz Bzymek: W przypadku zakupu planowanego firma może zebrać oferty, porównać producentów i spokojnie negocjować warunki. Jeżeli produkty są porównywalne pod względem jakości i parametrów, cena może wtedy odegrać kluczową rolę.

Podczas awarii sytuacja wygląda inaczej. Cena nadal ma znaczenie, ale różnica kilkunastu czy kilkudziesięciu złotych przy zakupie pojedynczego elementu jest nieporównywalna z kosztem kolejnej godziny przestoju. Kierownik nie będzie tracił czasu na długie rozeznanie rynku, jeśli sprawdzony dostawca ma właściwy produkt dostępny od ręki.

Paweł: Czyli w kryzysowej sytuacji nie zawsze wygrywa najtańszy dostawca?

Korneliusz Bzymek: Wygrywa ten, do którego klient dzwoni jako pierwszego. Wiele firm formalnie współpracuje z trzema dostawcami w danej kategorii, ale w czasie awarii kolejność kontaktu nie jest przypadkowa. Najpierw telefon otrzymuje firma, której klient najbardziej ufa. Jeżeli ma produkt i podaje akceptowalną cenę, zakup zostaje dokonany bez kontaktowania się z pozostałymi.

Znaczenie ma również sposób komunikacji. Klient nie zawsze oczekuje natychmiastowego rozwiązania, ale chce szybko wiedzieć, czy dostawca może pomóc. Krótka informacja: „Sprawdzam i wrócę z odpowiedzią” albo uczciwe „Nie mamy tego elementu” pozwala mu zdecydować, co robić dalej.

Dlaczego podczas awarii klienci często wybierają telefon zamiast platformy e-commerce?

• chcą szybko potwierdzić dostępność,
• nie zawsze znają dokładne oznaczenie części,
• mogą przesłać handlowcowi zdjęcie komponentu,
• liczą na pomoc w identyfikacji zamiennika,
• ufają, że opiekun zna ich zakład i rozumie skalę problemu.

Najciekawszy moment: Dostępność „na półce” była jednym z najczęściej powtarzających się kryteriów. Nawet najlepsza relacja z handlowcem nie wystarczy, jeśli firma nie ma potrzebnego produktu i nie potrafi szybko zaproponować rozwiązania.

Uczciwe „nie mam” jest lepsze niż obietnica bez pokrycia

Paweł: Co jest większym błędem – brak części czy złożenie obietnicy, której dostawca później nie dotrzyma?

Korneliusz Bzymek: Z perspektywy respondentów znacznie groźniejsza jest niedotrzymana obietnica. Brak produktu może zdarzyć się każdemu. Jeżeli dostawca uczciwie o tym poinformuje, klient zadzwoni do kolejnej firmy, ale nie musi stracić do niego zaufania.

Problem pojawia się wtedy, gdy sprzedawca zapewnia, że ma część, a później okazuje się, że dopiero próbuje zdobyć ją od innego dostawcy. Proces się wydłuża, a kierownik utrzymania ruchu traci czas w sytuacji, w której każda godzina ma znaczenie. Firma, która dotychczas była pierwszym wyborem, może w ten sposób spaść na drugie lub trzecie miejsce.

Paweł: Jak powinien zachować się handlowiec, żeby klient miał poczucie, że jego problem został przejęty?

Korneliusz Bzymek: Najpierw powinien pokazać, że rozumie sytuację. Jeżeli klient przesłał zdjęcie i podał tylko część informacji, reakcją nie powinno być pouczanie go, lecz komunikat: „Poradzę sobie, sprawdzę i wrócę do ciebie”. Następnie trzeba dotrzymać ustaleń – odpowiedzieć w zapowiedzianym czasie, przekazać rzetelną informację i zorganizować dostawę.

W badaniu pojawiały się przykłady handlowców, którzy w sytuacji awaryjnej sami dowozili część po drodze do domu. Czasami klient i dostawca umawiali się także w połowie trasy, aby skrócić czas transportu. Takie działania budują zaufanie, ponieważ pokazują, że obie strony rzeczywiście wspólnie rozwiązują problem.

Najciekawszy moment: Respondenci opowiadali, że zmiana dostawcy zdarza się stosunkowo rzadko. Jeżeli firma sprawdza się przez lata, klient nie chce ponownie przechodzić procedur, kwalifikacji i formalności. Żeby stracić dobre miejsce na liście dostawców, trzeba zwykle „narozrabiać” – na przykład kilkukrotnie nie dotrzymać obietnicy, nie odpowiadać albo zawieść w krytycznym momencie.

Relacje nie wystarczą, bo idealny dostawca łączy człowieka, proces i dostępność

Paweł: Czy w B2B można zbudować przewagę wyłącznie na relacjach?

Korneliusz Bzymek: Nie. Relacja z opiekunem jest ważna, ale nie wystarczy, jeśli dostawca nie ma potrzebnych produktów, reaguje zbyt wolno albo proponuje warunki znacząco gorsze od konkurencji. Klienci wiążą dobrą obsługę nie tylko z konkretnym handlowcem, lecz także ze standardem całej organizacji.

Potwierdziły to rozmowy o sytuacji, w której opiekun przechodzi do konkurencyjnej firmy. Respondenci nie deklarowali automatycznie, że pójdą za nim. Jeżeli dotychczasowy dostawca zapewni im nową osobę o podobnej wiedzy i szybkości działania, mogą pozostać przy sprawdzonym procesie.

Paweł: Jak zatem wygląda idealny dostawca dla przemysłu?

Korneliusz Bzymek: W odpowiedziach rzadko pojawiała się potrzeba najniższej ceny. Klienci oczekiwali przede wszystkim:

• szybkiej reakcji i informacji zwrotnej,
• dostępności odpowiednich produktów,
• wiedzy technicznej i pomocy w identyfikacji części,
• zrozumienia presji związanej z awarią,
• dotrzymywania uzgodnionych terminów,
• uczciwej komunikacji, również wtedy, gdy dostawca nie może pomóc,
• konkurencyjnej, ale niekoniecznie najniższej ceny.

Paweł: Co firmy powinny zrobić z wynikami takich badań?

Korneliusz Bzymek: Sam raport nie jest celem. Najważniejsze jest to, co wydarzy się później. Wyniki powinny prowadzić do rozmowy między sprzedażą, marketingiem, utrzymaniem ruchu, produkcją i zarządem. Warto sprawdzić, które problemy dotyczą konkretnej organizacji, co można poprawić oraz jakie założenia trzeba ponownie zweryfikować z klientami.

Badania nie muszą być wielkim i kosztownym przedsięwzięciem. Najważniejsza jest autentyczna ciekawość. Jeżeli firma rozmawia z klientem tylko po to, żeby potwierdzić własne hipotezy albo pod pozorem badania próbuje coś sprzedać, nie uzyska szczerych odpowiedzi. Jeśli natomiast rzeczywiście chce zrozumieć jego świat, problemy i oczekiwania, rozmowa może przynieść informacje, których nie pokaże żadna standardowa ankieta.

Najciekawszy moment: Korneliusz przytoczył zdanie często słyszane podczas wywiadów: „Oni o tym wiedzą”. Gdy później przedstawiał opisaną historię zarządowi lub szefowi sprzedaży, po ich reakcji widział, że słyszą ją po raz pierwszy. Wiedzę posiadał jeden handlowiec, ale nigdy nie trafiła ona dalej. To pokazuje, że samo słuchanie klientów nie wystarcza – organizacja musi jeszcze umieć dzielić się zdobytą wiedzą i zamieniać ją w działanie.

Podsumowanie rozmowy

Badanie pokazuje, że decyzji zakupowych w utrzymaniu ruchu nie da się sprowadzić wyłącznie do ceny. W sytuacji awaryjnej liczą się przede wszystkim czas, dostępność, wiedza techniczna, szybka komunikacja i zaufanie budowane przez konsekwentne dotrzymywanie obietnic.

Jednocześnie raport odsłania codzienność kierowników utrzymania ruchu: szeroki zakres odpowiedzialności, presję wynikającą z przestojów, brak czasu na działania rozwojowe oraz potrzebę lepszej współpracy z innymi działami i dostawcami. Najważniejszym wnioskiem z rozmowy jest potrzeba prowadzenia szczerego dialogu – zarówno z klientami, jak i wewnątrz organizacji.