Ile kosztuje obsługa faktur zakupowych w firmie produkcyjnej?

Wprowadzenie

Cena produktu na fakturze jest łatwa do zmierzenia. Znacznie trudniej policzyć, ile kosztuje obsługa faktur zakupowych i ile firma wydaje na to, aby ten produkt zamówić, odebrać, zweryfikować dokumenty, zaksięgować fakturę i ostatecznie zapłacić dostawcy. W przypadku pojedynczego zakupu koszt ten może wydawać się nieistotny. Gdy jednak przedsiębiorstwo współpracuje z dziesiątkami lub setkami dostawców, drobne czynności administracyjne zaczynają tworzyć całkiem pokaźny koszt.

Dlatego coraz częściej na proces zakupowy patrzy się szerzej niż tylko przez pryzmat ceny produktu. Znaczenie ma również liczba zamówień, dostaw, faktur, płatności, kontrahentów oraz godzin pracy potrzebnych do ich obsługi. To szczególnie istotne w firmach produkcyjnych i działach utrzymania ruchu, gdzie zakupy bywają bardzo rozproszone. Jeden dostawca oferuje pneumatykę, drugi armaturę, kolejny narzędzia, jeszcze inny elementy automatyki. Każda z tych transakcji może być niewielka, ale niemal każda uruchamia podobny proces administracyjny.

Czego dowiesz się z tego artykułu?

• Ile kosztuje obsługa jednej faktury zakupowej?
• Dlaczego najtańsza oferta nie zawsze oznacza najniższy koszt zakupu?
• Jak liczba dostawców i faktur wpływa na koszty administracyjne firmy?
• W jaki sposób konsolidacja zakupów może ograniczyć liczbę procesów i dokumentów?
• Jak sprawdzić, czy w Twojej firmie warto ograniczyć liczbę dostawców i faktur?

Czym jest cost per invoice?

Wyobraźmy sobie taką sytuację – pracownik utrzymania ruchu potrzebuje kilku elementów do naprawy maszyny. Znajduje odpowiedni produkt, dział zakupów składa zamówienie, dostawca realizuje wysyłkę, magazyn przyjmuje towar, a do firmy trafia faktura. Na tym proces się nie kończy.

Dokument trzeba odebrać i przypisać do właściwego zamówienia. Należy sprawdzić zgodność danych, cen i ilości. W niektórych organizacjach faktura wymaga dodatkowej akceptacji osoby odpowiedzialnej za dane centrum kosztowe. Następnie trafia do systemu księgowego i do płatności.

Jeśli wszystko się zgadza, proces może przebiec szybko. Jeżeli jednak na fakturze znajduje się inna cena niż na zamówieniu, nieprawidłowa ilość produktów albo błędne dane, rozpoczyna się kolejny etap – wyjaśnienie rozbieżności.

Jedna osoba kontaktuje się z dostawcą. Druga sprawdza zamówienie. Ktoś potwierdza faktyczną dostawę. Czasami potrzebna jest faktura korygująca. Każda taka czynność oznacza kolejne minuty pracy.

Dlatego w analizie procesów finansowych stosuje się wskaźnik cost per invoice, czyli koszt obsługi pojedynczej faktury. Organizacje zajmujące się benchmarkingiem procesów biznesowych zaliczają koszt obsługi faktury do podstawowych mierników efektywności procesu. W kalkulacji uwzględnia nie tylko pracę personelu, lecz także koszty systemów, outsourcingu i pozostałe koszty związane z procesem zobowiązań.

To ważna zmiana perspektywy – faktura nie jest wyłącznie dokumentem księgowym. Jest elementem procesu, który wykorzystuje zasoby przedsiębiorstwa.

Różnica cenowa a koszt obsługi transakcji

Załóżmy, że firma potrzebuje komponentu kosztującego 150 zł. Jeden dostawca oferuje go za 145 zł, drugi za 150 zł.

Naturalnym odruchem jest wybór pierwszej oferty. Firma oszczędza przecież 5 zł.

Problem pojawia się wtedy, gdy dla oszczędności 5 zł trzeba utworzyć zamówienie u kolejnego dostawcy, przyjąć osobną przesyłkę, zweryfikować kolejny dokument, zaksięgować kolejną fakturę i wykonać kolejną płatność.

Różnica w cenie produktu może wtedy zostać całkowicie pochłonięta przez koszt procesu, dlatego przy ocenie zakupów liczy się przede wszystkim całkowity koszt obsługi transakcji, a nie wyłącznie cena jednostkowa produktu.

W przypadku strategicznych zakupów o dużej wartości różnica cenowa może oczywiście uzasadniać dodatkową pracę. Inaczej wygląda sytuacja w przypadku setek niewielkich zakupów technicznych wykonywanych każdego miesiąca. To właśnie tam warto szukać kosztów, których na pierwszy rzut oka nie widać.

30 faktur oznacza 30 procesów

Załóżmy, że przedsiębiorstwo kupuje w ciągu miesiąca produkty techniczne od 30 dostawców. Każdy wystawia jedną fakturę, więc firma otrzymuje 30 dokumentów. Jeżeli obsługa każdego z nich wymaga średnio kilkunastu minut pracy różnych osób, w skali miesiąca powstaje kilka lub kilkanaście godzin czynności administracyjnych. W skali roku liczba faktur rośnie do 360. Przy większej organizacji skala może być wielokrotnie wyższa.

Co istotne, problem nie ogranicza się do księgowości. Każdy dostawca może oznaczać również osobne zapytanie ofertowe, zamówienie, potwierdzenie realizacji, przesyłkę, dokument WZ, termin płatności, kontakt handlowy czy reklamację. W praktyce przedsiębiorstwo zarządza więc nie dokumentami, ale siecią wielu drobnych procesów. Z tego powodu optymalizacja zakupów nie musi zawsze oznaczać negocjowania kolejnego procenta rabatu. Czasami większy efekt daje ograniczenie liczby operacji potrzebnych do dokonania tych samych zakupów.

Automatyzacja obsługi dokumentów

Naturalną odpowiedzią na wysokie koszty administracyjne jest automatyzacja. Elektroniczny obieg dokumentów, integracje z systemami ERP czy automatyczne księgowanie mogą znacząco ograniczyć czas potrzebny na obsługę faktur. Kierunek ten widać również w Krajowym Systemie e-Faktur. Ministerstwo Finansów wskazuje, że ustrukturyzowany format faktury umożliwia automatyczny import danych do systemów finansowo-księgowych, ogranicza ręczne przepisywanie informacji oraz może zmniejszać liczbę błędów.

Automatyzacja rozwiązuje jednak przede wszystkim problem obsługi dokumentu. Nie zawsze rozwiązuje problem liczby procesów zakupowych. Jeżeli firma współpracuje z 50 dostawcami, nadal zarządza 50 relacjami handlowymi. Nadal mogą obowiązywać różne warunki dostaw, terminy płatności, rabaty, minima logistyczne czy sposoby składania zamówień. Technologia może więc sprawić, że obsługa 50 faktur będzie łatwiejsza. Innym pytaniem jest jednak to, czy firma rzeczywiście potrzebuje aż 50 osobnych faktur.

Konsolidacja zakupów dla utrzymania ruchu

Jednym ze sposobów ograniczania kosztów administracyjnych jest konsolidacja zakupów. Jej idea jest stosunkowo prosta – zamiast realizować niewielkie zamówienia u wielu dostawców, przedsiębiorstwo agreguje większą część zapotrzebowania u mniejszej liczby partnerów. Nie oznacza to, że każda firma powinna mieć jednego dostawcę wszystkiego. Taka strategia mogłaby zwiększać ryzyko uzależnienia od pojedynczego źródła dostaw. Warto natomiast zastanowić się, czy kilkunastu dostawców obsługujących sporadyczne, niewielkie zamówienia rzeczywiście tworzy wartość odpowiadającą kosztowi zarządzania tymi relacjami.

Jest to szczególnie ważne w przypadku tzw. ogona zakupowego (tail spend), czyli dużej liczby transakcji o stosunkowo niewielkiej jednostkowej wartości. Pojedynczo nie zwracają na siebie uwagi, ale łącznie generują znaczącą liczbę operacji. Jeżeli część takich zakupów można skonsolidować, firma może nadal zamawiać potrzebne produkty różnych producentów, ale robić to w ramach mniejszej liczby procesów zakupowych. W praktyce oznacza to możliwość połączenia wielu pozycji w jedno zamówienie, jedną dostawę lub jeden dokument rozliczeniowy.

Jak ograniczyć liczbę procesów i dokumentów?

Wyobraźmy sobie firmę, która w ciągu miesiąca zamawia komponenty techniczne od dziesięciu różnych producentów. W tradycyjnym modelu może oznaczać to dziesięć zamówień, dziesięć dostaw, dziesięć faktur i kilka różnych terminów płatności.

Alternatywnym rozwiązaniem jest zakup tych produktów za pośrednictwem jednego dostawcy integrującego ofertę wielu producentów. Z punktu widzenia użytkownika końcowego niewiele się zmienia. Nadal otrzymuje potrzebne komponenty określonych marek i o wymaganych parametrach. Zmienia się natomiast zaplecze administracyjne.

Zamiast wielu relacji handlowych może pojawić się jeden punkt kontaktu. Zamiast wielu płatności jedna. Zamiast wielu dokumentów jedna faktura obejmująca produkty pochodzące od różnych producentów.

Sprawdź jak robimy to w Air-Com Pneumatyka-Automatyka – wystawiamy JEDNĄ fakturę na koniec miesiąca za wszystkie Twoje zakupy.

JEDEN to model współpracy, w którym cała lub większość obsługi zamówień pneumatyki, automatyki i komponentów przemysłowych dla Utrzymania Ruchu realizowana jest przez JEDNEGO partnera. Przez nas.

Jak sprawdzić, czy firma ma problem z kosztami obsługi zakupów?

Nie trzeba od razu prowadzić rozbudowanego projektu konsultingowego. Dobrym początkiem może być analiza kilku podstawowych danych z ostatnich 12 miesięcy.

Warto sprawdzić:

• ilu aktywnych dostawców obsługuje przedsiębiorstwo,
• ile zamówień przypada średnio na jednego dostawcę,
• ilu kontrahentów realizuje tylko kilka niewielkich zamówień rocznie,
• ile faktur zakupowych wpływa każdego miesiąca,
• ile faktur wymaga ręcznego wyjaśnienia,
• ile osobnych płatności realizuje firma,
• ile czasu pracownicy poświęcają na obsługę drobnych zakupów,
• które kategorie produktowe są najbardziej rozproszone pomiędzy dostawcami.

Szczególnie interesująca może być ostatnia grupa. Jeśli przedsiębiorstwo kupuje podobne kategorie produktów od kilkunastu podmiotów, warto sprawdzić, czy taka struktura jest wynikiem świadomej strategii zakupowej, czy po prostu narastała przez lata.

Kiedy konsolidacja zakupów technicznych się nie sprawdzi

Konsolidacja nie powinna być przeprowadzana mechanicznie. Są sytuacje, w których wielu dostawców jest potrzebnych. Alternatywne źródła zwiększają bezpieczeństwo łańcucha dostaw, umożliwiają dostęp do specjalistycznych produktów i wzmacniają pozycję negocjacyjną przedsiębiorstwa. Dlatego celem nie jest stworzenie organizacji posiadającej możliwie najmniej kontrahentów. Celem jest znalezienie takiej struktury zakupów, w której wartość wynikająca z posiadania kolejnego dostawcy jest większa niż koszt jego obsługi.

Dostawca strategicznego komponentu może być niezbędny nawet wtedy, gdy firma realizuje u niego tylko kilka zamówień rocznie. Trudniej uzasadnić podobny poziom złożoności w przypadku standardowych produktów dostępnych w wielu kanałach dystrybucji. Właśnie dlatego największy potencjał konsolidacji często znajduje się w rozproszonych zakupach technicznych i operacyjnych.

Podsumowanie

Koszt faktury zakupowej nie sprowadza się do samego dokumentu ani do czasu potrzebnego na jego zaksięgowanie. To suma wielu drobnych czynności wykonywanych przez zakupy, księgowość, magazyn, utrzymanie ruchu i osoby akceptujące wydatki. Im bardziej rozproszona baza dostawców i im więcej niewielkich transakcji, tym większe prawdopodobieństwo, że koszty administracyjne zaczną rosnąć szybciej niż korzyści wynikające z wyszukiwania pojedynczych, nieznacznie tańszych ofert. Dlatego warto analizować nie tylko cenę komponentu, ale także cały proces, który uruchamia jego zakup.

Konsolidacja zakupów i ograniczenie liczby dokumentów nie są rozwiązaniem dla każdej kategorii i każdego dostawcy. Mogą jednak znacząco uprościć obsługę powtarzalnych, rozproszonych zakupów technicznych, szczególnie tam, gdzie dostępność produktów pozostaje bez zmian, a firma może zmniejszyć liczbę zamówień, faktur, płatności i kontaktów. W takim ujęciu „jedna faktura” nie jest celem samym w sobie, lecz efektem lepiej zaprojektowanego procesu zakupowego – procesu, który pochłania mniej czasu i pozwala pracownikom skupić się na zadaniach mających większe znaczenie dla produkcji.

FAQ

Co to jest cost per invoice?
Cost per invoice to wskaźnik określający koszt obsługi pojedynczej faktury, uwzględniający m.in. pracę personelu oraz koszty systemów i procesów związanych z jej obsługą.

Co wpływa na koszt obsługi faktury zakupowej?
Na koszt obsługi faktury wpływają m.in. jej weryfikacja, akceptacja, księgowanie, realizacja płatności oraz wyjaśnianie ewentualnych niezgodności.

Jak zmniejszyć liczbę faktur zakupowych w firmie?
Liczbę faktur można ograniczyć m.in. poprzez konsolidację zakupów u mniejszej liczby dostawców.

Na czym polega konsolidacja zakupów?
Konsolidacja zakupów polega na skupieniu większej części zamówień u mniejszej liczby dostawców, co pozwala ograniczyć liczbę procesów, dokumentów i płatności.