Podcast: Zakupy vs Utrzymanie Ruchu. Jak zamienić konflikt w synergię?

Prowadzący: Paweł Oskroba
Gość: Grzegorz Olechniewicz

Od zaopatrzenia do aktywnych zakupów - jak zmieniła się rola kupca?

Paweł: Gdybyś miał dzisiaj w jednym zdaniu powiedzieć, czym naprawdę są zakupy w nowoczesnym przemyśle i jak zmieniły się w ciągu ostatnich 15–20 lat?

Grzegorz Olechniewicz: Kiedyś nie były to zakupy, a typowe zaopatrzenie. Dzisiaj możemy wyróżnić trzy podstawowe funkcje: transakcyjną, komercyjną i aktywną.

• Funkcja transakcyjna sprowadza się przede wszystkim do podejścia: kupić tanio, żeby sprzedać drogo.
• Funkcja komercyjna obejmuje już strategic sourcing, poszukiwanie i ocenę dostawców oraz budowanie odpowiednich relacji.
• Funkcja aktywna wychodzi poza samą cenę i obejmuje również zarządzanie ryzykiem oraz zabezpieczanie organizacji.

Nie oznacza to, że cena przestaje mieć znaczenie. Zmienia się jednak sposób patrzenia na oszczędności. Trzeba zadać sobie pytanie, czy oszczędnością jest wyłącznie niższa cena zakupu, czy również to, że przedsiębiorstwo ma zabezpieczone dostawy i może bez przeszkód prowadzić produkcję.

Zakupy awaryjne zaczynają się… przy zakupie maszyny

Paweł: W przypadku zakupów awaryjnych często jest tak, że towar jest już na linii produkcyjnej i pracuje, a dział zakupów dopiero organizuje dokumenty. Jak firmy powinny reagować w takich sytuacjach?

Grzegorz Olechniewicz: Myślę, że ten problem zaczyna się dużo wcześniej. Tak naprawdę zaczyna się przy samym zakupie urządzenia czy maszyny, czyli przy CAPEX.

Jeżeli dostawca podczas wdrożenia nie przekazuje odpowiedniej dokumentacji i pełnej listy części, później może się okazać, że w chwili awarii nikt nie wie, co właściwie trzeba kupić. I zaczyna się chaos.

Dlatego dział zakupów powinien być zaangażowany już wtedy, kiedy pojawia się pomysł rozbudowy linii produkcyjnej. W zakupach powinna być osoba odpowiedzialna za inwestycje, która ma opracowaną strategię zakupu maszyn.

Nie każdą awarię można przewidzieć. Ryzyko można jednak ograniczać poprzez odpowiednie umowy z dostawcami – dotyczące między innymi dostępności części, szybkości reakcji serwisowej czy czasu przyjazdu serwisanta.

Źle wynegocjowana cena czy źle zaprojektowany proces?

Paweł: Co kosztuje firmę więcej: źle wynegocjowana cena czy źle zaprojektowany proces?

Grzegorz Olechniewicz: Zdecydowanie źle zaprojektowany proces. To jest dużo bardziej kosztowne dla organizacji. Jeśli jest błędny i nie ujmuje pewnych rzeczy, to możemy w ogóle nie negocjować tego, co powinniśmy negocjować.

Koszt zakupów nie kończy się bowiem na cenie widocznej na ofercie. Znaczenie ma również to, ile pracy i dodatkowych operacji generuje cały proces.

Dobrym przykładem są faktury. Zamiast dziesięciu faktur za usługi od jednego dostawcy firma może otrzymać jedną na koniec miesiąca. Każdy dokument wymaga wprowadzenia i zaksięgowania, a przy setkach dostawców i dwunastu miesiącach nawet niewielki koszt pojedynczej operacji może urosnąć do bardzo dużej kwoty. Firmy po prostu często tego nie liczą, a to może mieć bardzo dużą wartość.

Jeden czy wielu dostawców? Single sourcing i wartość konsolidacji

Paweł: Spotkałeś się z tym, że firmy rzeczywiście opierają się na jednym dostawcy?

Grzegorz Olechniewicz: Strategia single sourcing bardzo kusi. Trzeba jednak odróżnić ją od sole sourcing. W sole sourcing nie mamy wyboru, ponieważ na rynku jest tylko jeden dostawca. Single sourcing oznacza natomiast świadomy wybór jednego dostawcy przez firmę.

Taka decyzja może przynieść kilka korzyści:

• uprościć komunikację z dostawcą,
• pozwolić wykorzystać dźwignię większego wolumenu zakupów,
• ułatwić negocjowanie dodatkowych usług,
• ograniczyć liczbę operacji administracyjnych,
• umożliwić np. otrzymywanie jednej zbiorczej faktury zamiast wielu dokumentów.

Szczególnie interesującym rozwiązaniem może być współpraca z tzw. full service supplier, czyli dostawcą, który jest w stanie obsłużyć przedsiębiorstwo w wielu obszarach – dostarczyć produkty i usługi, wykonać montaż czy przeszkolić pracowników.

Nie oznacza to jednak, że jeden dostawca zawsze jest właściwym rozwiązaniem. Firma może również zbudować portfolio kilku sprawdzonych partnerów i korzystać z nich zależnie od dostępności oraz sytuacji.

Relacje z dostawcami nadal mają znaczenie

Paweł: Czy dzisiaj w zakupach nadal kupuje się od ludzi?

Grzegorz Olechniewicz: Zawsze.

Cyfryzacja może ułatwiać zbieranie i porównywanie ofert, ale wcześniej dostawca musi jeszcze zostać zaproszony do ich złożenia. W tym miejscu relacje nadal mają znaczenie.

Szczególnie dobrze było to widać w okresach kryzysowych. Jeżeli firma nie miała odpowiednio zabezpieczonych formalnych warunków współpracy, większego znaczenia nabierały relacje nieformalne – na przykład to, czy dostawca był w stanie przesunąć danego klienta w kolejce i zapewnić mu dostęp do potrzebnego produktu.

Relacyjność nie oznacza jednak rezygnacji z profesjonalnego procesu. Dostawców można oceniać na podstawie konkretnych kryteriów, takich jak:

• spójność strategiczna,
• stabilność dostawcy,
• jego wpływ na organizację,
• pozycja i siła rynkowa,
• potencjał do długoterminowego rozwoju współpracy.

Wiele procesów powtarzalnych jesteśmy w stanie zautomatyzować. Na pewno relacji nie zautomatyzujemy. I to dobrze, bo dzięki automatyzacji możemy bardziej skupić się właśnie na budowaniu tych relacji.

Czy AI zabierze pracę kupcom?

Paweł: Czy AI zabierze pracę kupca?

Grzegorz Olechniewicz: To zależy od tego, czym ten kupiec się zajmuje. Pewne proste, powtarzalne prace będą zastępowane przez AI, chociaż do części z nich nawet nie potrzeba sztucznej inteligencji. Wystarczy dobrze zaprojektowany system i automatyzacja.

Przetargi, zaproszenia dla dostawców, terminy czy część obsługi ofert mogą odbywać się automatycznie. Dzięki temu kupiec nie musi poświęcać czasu na wykonywanie kolejnych powtarzalnych czynności i może skoncentrować się na spotkaniach, relacjach i zagadnieniach strategicznych.

AI powinno być przede wszystkim narzędziem wspierającym pracę kupca. Może przyspieszać wykonywanie wielu zadań, ale nadal ma ograniczenia – szczególnie tam, gdzie potrzebna jest specjalistyczna wiedza przechowywana wewnątrz przedsiębiorstw.

My już żyjemy w przyszłości, tylko myślę, że jeszcze niektórzy nie zdają sobie sprawy z tego, że w niej żyjemy.

Automatyzacja zakupów już dziś obejmuje nie tylko pojedyncze zadania, ale całe procesy. Integracje między systemami mogą ograniczać ręczne wprowadzanie dokumentów, skracać czas reakcji i zmniejszać koszty operacyjne. Kierunek zmian jest więc wyraźny: mniej ręcznej obsługi powtarzalnych czynności, a więcej czasu na decyzje, których nie da się sprowadzić do prostego algorytmu.

Podsumowanie rozmowy

Ewolucja funkcji zakupowej wyraźnie pokazuje przesunięcie od prostego zaopatrzenia do strategicznego zarządzania ryzykiem, procesami i relacjami. Kluczem do sukcesu nowoczesnego działu zakupów jest wczesne angażowanie się w projekty inwestycyjne, optymalizacja procedur administracyjnych oraz mądre wykorzystanie cyfryzacji, która uwalnia czas potrzebny na budowanie partnerstwa z dostawcami.