Podcast: Zarządzanie zza biurka niszczy produkcję. Jak wdrożyć TPM i zbić rotację do zera?

Paweł Oskroba

Mateusz Biegała

Wiem, że masz duże doświadczenie, jeśli chodzi o przenoszenie produkcji. Zająłeś się otwarciem w Polsce zakładów z Finlandii i Szwecji. Jak wyglądał ten projekt?

Przez ostatnie trzy lata realizowałem projekt przeniesienia mniejszych zakładów produkcyjnych z Finlandii i Szwecji do Jeleniej Góry. Resztka włosów mi wypadła, ale wszystko zakończyło się sukcesem. Zakład działa, zatrudniamy pracowników, więc wszystko się udało.

Zakład produkcyjny w Jeleniej Górze wcześniej produkował konstrukcje stalowe, które nie do końca wpisywały się w portfolio grupy. Podjęto więc decyzję o zamknięciu mniejszych zakładów w Finlandii i Szwecji oraz przeniesieniu ich produkcji do Polski.

W trakcie tego projektu zostawiliśmy właściwie tylko mury, a wszystko wewnątrz zostało wymienione. Sprzedaliśmy wszystkie maszyny. Był to więc nie tylko projekt inwestycyjny i transfer technologii, ale również projekt zmiany mentalności załogi – z bardziej tradycyjnego stylu zarządzania na nowoczesny.

A jak z perspektywy czasu oceniasz tę zmianę?

Teraz powiedziałbym, że mamy bardzo zgrany zespół. Od ponad półtora roku mamy rotację równą zero. Myślę, że zbudowaliśmy organizację, w której ludzie chcą pracować.

Fabryki funkcjonują jako jeden organizm, a przynajmniej tak się nam wydaje z zewnątrz. Wewnątrz poszczególne działy często mają jednak własne KPI i odpowiadają za określone obszary. Jak to wygląda z twojej perspektywy?

Pracowałem w kilku miejscach i jako konsultant widziałem wiele różnych przypadków. Są firmy bardzo zaawansowane, które mają całe ściany pokryte wskaźnikami, ale bywam też w przedsiębiorstwach osiągających 100 czy 200 milionów złotych przychodów rocznie, gdzie jedynymi wskaźnikami są przychody i koszty w głowie prezesa.

Najczęściej sprowadza się to do tego, że nie ma po prostu strategii. Widziałem nawet firmę zatrudniającą 700 osób, z przychodami na poziomie prawie miliarda złotych, w której strategia była tylko w głowie prezesa.

Jak w takiej sytuacji wskaźniki utrzymania ruchu mają być powiązane ze wskaźnikami produkcji? Każdy robi to, co uważa. Potem wynik jest taki, że jeden dział ma zielone wskaźniki, drugi również, a firma jako całość ma czerwone.

Dlatego od samego początku wdrożyłem dwa narzędzia:

• Codzienne spotkania operacyjne, podczas których omawiamy poprzedni dzień i ustalamy priorytety.
• Spotkania miesięczne oparte na Hoshin Kanri, podczas których monitorujemy trendy, realizację strategii i obszary wymagające działań.

Bez tych dwóch narzędzi nie wyobrażam sobie prowadzenia fabryki. Jeśli mamy wspólną strategię, nie ma miejsca na silosy.

Wprowadzanie zmian w dużych organizacjach nie jest łatwe. Jak reagują na nie pracownicy?

Niektórzy powiedzą, że nie chcą pracować w takim środowisku. Inni nie powiedzą tego wprost, ale będą budować negatywny przekaz za kulisami. Wtedy czasami trzeba podejmować trudne decyzje.

W obecnym zakładzie przeprowadziliśmy ankietę, w której zapytaliśmy pracowników, na jakich wartościach chcą opierać swoją pracę. Kiedyś uważałem takie działania za coachingowe gadanie, ale przekonałem się do tego.

W ankiecie zagłosowało około 90% pracowników. Wybrali trzy wartości: profesjonalizm, szacunek i rzetelność.

Później mogliśmy odnosić do tych wartości nasze działania i decyzje. To były zasady wypracowane przez samych pracowników, a nie narzucone odgórnie.

Nie da się wprowadzić strategii PowerPointem i gazetką na stołówce. Nie wystarczy wysłać prezentacji i powiedzieć, że od dzisiaj tak działamy. Potrzebna jest konsekwencja i transparentność.

Co miesiąc organizuję spotkania z całą załogą, podczas których pokazuję wyniki poprzedniego miesiąca, plany i postępy inwestycji. Raz zapomniałem zaplanować takie spotkanie i sami pracownicy upomnieli się, dlaczego go nie ma.

Czy utrzymanie ruchu powinno przede wszystkim przewidywać awarie, czy reagować na problemy pojawiające się w zakładzie?

Chciałbym, żeby utrzymanie ruchu działało predykcyjnie. Jednak w firmach, w których się obracam, najczęściej jest to bieganie od awarii do awarii. Zdarzają się nawet duże zakłady, w których nie ma rocznego planu przeglądów, nie wspominając już o TPM.

W moim zakładzie odziedziczyłem park maszynowy, który nie był najnowszy. Włożyliśmy mnóstwo pracy, żeby doprowadzić go do odpowiedniego stanu.

Organizowaliśmy warsztaty TPM, podczas których sam przebierałem się w ubranie robocze i razem z operatorami czyściłem maszyny. W najtrudniejszym przypadku zajęło nam to pięć dni. Czyściliśmy maszynę przewód po przewodzie.

Wcześniej nikt nie chciał jej czyścić, bo wiedział, że po godzinie znowu będzie wyglądała tak samo. Po naszych działaniach czyszczenie zajmuje zdecydowanie mniej czasu, a liczba awarii spadła z kilkudziesięciu godzin miesięcznie do niemal zera.

Pracownicy widzieli, że leżałem razem z nimi pod maszyną i byłem tak samo brudny. Trudniej było im wtedy odejść od pracy, skoro prezes również się w nią angażował.

Teraz wdrażamy system CMMS i dzielimy odpowiedzialność za poszczególne czynności między operatorów a utrzymanie ruchu. Maszyny nie są wyłącznie odpowiedzialnością utrzymania ruchu. To operator spędza przy nich osiem godzin dziennie i również powinien uczestniczyć w dbaniu o ich stan.

Na twoim blogu przeczytałem, że dobry kierownik to taki, bez którego zakład potrafi sobie poradzić. Czy to trochę nie podważa sensu bycia kierownikiem?

Byliśmy kiedyś na tym samym kongresie. W trakcie przerwy pokazałem jednemu z uczestników ludzi stojących pod płotem i rozmawiających przez telefon. To byli kierownicy, którzy dzwonili do swoich fabryk i wydawali polecenia dotyczące bieżącej produkcji.

Jeśli kierownik nie może wyjechać na jeden dzień na konferencję i musi przez telefon sterować produkcją, to trudno mówić o jakichkolwiek procesach czy planowaniu.

Chodzi mi o to, żeby móc wyjechać na urlop i nie odbierać telefonów, że coś płonie, zlecenie nie zostało zrealizowane albo pojawiła się duża awaria.

Staram się dawać pracownikom dużą autonomię w podejmują decyzji. Wiem, że mogą popełnić błąd, ale dla mnie lepiej podjąć niewłaściwą decyzję niż czekać.

Przez czekanie nikt się niczego nie nauczy. Jeśli ktoś podejmie decyzję i weźmie za nią odpowiedzialność, będzie wiedział, z czym się mierzy i jak postąpić następnym razem.

Chciałbym zapytać o błędy, które wydarzyły się w trakcie twojej kariery zawodowej i zmieniły sposób twojego myślenia. Który najbardziej zapadł ci w pamięć?

Początek mojej kariery był świetny z perspektywy czasu, bo mogłem popełniać wiele błędów i testować rozwiązania na żywym organizmie. Większość rzeczy, które testowałem, się nie udała.

Kiedyś postanowiliśmy wdrożyć 5S. Poczekaliśmy, aż operatorzy wyjdą, i wykleiliśmy linie na podłodze zgodnie z nowym układem. Następnego dnia przyszliśmy do pracy i zobaczyliśmy, że wszystko stoi inaczej, niż zaplanowaliśmy.

Nie zaangażowaliśmy operatorów w projektowanie zmian. Zrobiliśmy wszystko sami i dlatego rozwiązanie nie zadziałało.

Innym razem dostałem zadanie wdrożenia systemu Kanban. Przez miesiąc samodzielnie wyciągałem dane z SAP, analizowałem je i wyliczałem poziomy zapasów. Wszystko robiłem sam, bo uważałem, że nikt nie zrobi tego lepiej.

Takich sytuacji było więcej. Wdrażałem kolejne systemy, brałem na siebie coraz więcej obowiązków, aż dwa dni przed Wigilią trafiłem do szpitala.

Pracowałem więcej, niż spałem. To była konsekwencja mojego podejścia, że wszystko muszę zrobić sam.

Dzisiaj świadomie nie chcę mieć dostępu do systemu ERP w mojej firmie. Wiem, że gdybym go miał, zacząłbym tworzyć kolejne raporty i analizy. Dlatego deleguję te zadania osobom, które za nie odpowiadają.

Tamte porażki nauczyły mnie przede wszystkim lepszego zarządzania własnym czasem.

Firmy przeprowadzają audyty, otrzymują raporty i konkretne wyliczenia możliwych oszczędności, a później nic z tym nie robią. Dlaczego tak się dzieje?

Myślę, że problem zaczyna się od niewłaściwej motywacji. Wiele firm wykonuje audyty energetyczne przede wszystkim dlatego, że wymaga tego prawo.

Robią audyt, raportują wyniki i temat zostaje odhaczony. Obawiam się, że nawet jeśli zmienią się wymagania dotyczące systemów zarządzania energią, część przedsiębiorstw nadal będzie traktowała je wyłącznie jako obowiązek formalny.

Wydaje mi się również, że wyniki audytów są niewłaściwie przedstawiane zarządom. Ktoś nie potrafi pokazać, że mamy gotowe działania, konkretne okresy zwrotu i realne możliwości oszczędności.

Nie sądzę, żeby racjonalnie myślący właściciel czy prezes zignorował inwestycję w nową sprężarkownię, jeśli przedstawiono mu przekonujące wyliczenia i okres zwrotu wynoszący trzy czy pięć lat.

Sam zamówiłem audyt energetyczny, mimo że nie miałem takiego obowiązku. Większość zaleceń udało nam się zrealizować, między innymi w zakresie termoizolacji i wymiany oświetlenia.

Problem może też wynikać z kultury organizacyjnej. Jeśli pracownicy realizują wyłącznie polecenia przełożonego i nie mają przestrzeni na własne inicjatywy, trudno oczekiwać, że będą samodzielnie szukać możliwości usprawnienia procesów.

Gdybyś miał wskazać jedną rzecz, którą polski przemysł systemowo robi źle w kwestii przywództwa na hali, co by to było?

Myślę, że jest to zarządzanie zza biurka, z poziomu raportów. W wielu firmach dominuje spotkanioza, a menedżerowie mają zbyt mały kontakt z tym, co rzeczywiście dzieje się na produkcji. Ale nie chodzi o to, żeby po prostu chodzić po hali i udzielać operatorom złotych rad. Trzeba umieć słuchać i reagować.

Wczoraj zaczepił mnie magazynier i pokazał aplikację, z której korzysta na tablecie. Okazało się, że niektóre elementy są niewidoczne, a obsługa wymaga wielu dodatkowych kliknięć. Sam wcześniej nawet nie wiedziałem, jak wygląda ta aplikacja.

Zapytałem go, dlaczego nie zgłosił tego problemu podczas porannego spotkania.

Zauważyłem, że niektórzy pracownicy tracą wiarę w to, że ktoś zajmie się zgłoszonym przez nich problemem. Dlatego przestają je zgłaszać.

Jeśli widzę pustą tablicę problemów, nie zakładam, że wszystko działa perfekcyjnie. Wiem, że być może ludzie po prostu przestali mówić o trudnościach.

A gdybyś miał przekazać jedną radę właścicielom, dyrektorom i szefom zakładów? Co mogliby zrobić już jutro?

Tym, którzy jeszcze się na to nie zdecydowali, życzę, żeby znaleźli czas i wyszli zza biurka. A tym, którzy już regularnie chodzą po hali, żeby znaleźli swoje wąskie gardło i właśnie na nim się skupili.